招聘-------帮助手册
有效人才招聘的六字经很多企业年年在招人，月月在招人，周周在招人，钱也花了，时间也花了，但还是很难招到自己满意的人才，或者招聘到的人才最后呆了几个月撒腿走人，结果企业的目标或者项目常常因为人才不到位无法落实。
企业家和老总们只有望才兴叹，无可奈何。究其原因，就是因为没有很好的把握人才招聘的关键成功因素，没有长远的、战略性的人才需求与供给的规划，总是借口业务繁忙没有认认真真、规规矩矩的组织招聘等。本文希望通过对有效人才招聘成功因素的分析，能够给广大的人才招聘者们一些启发、支持和指导。
一、“定”
“定”即定位。做好企业的人才招聘，首先企业要明确招聘什么样的人才，什么样的人才是最适合企业发展的，基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。这里我们先不谈企业一定要有战略性的人力资源规划，因为国内企业目前还很少能做到这一点 ，但至少企业人才招聘前一定要首先做好人才的需求分析，一般年度人才需求分析的程序如下：
分析前一年的绩效业绩，根据公司发展战略制定第二年的企业发展的绩效目标，对绩效目标进行分解，制定出部门的绩效目标；
公司各个部门根据绩效目标分析需要配置哪些人才，哪些人才具有空缺，对空缺的人才根据公司岗位说明书的要求向人力资源部提出申请；
人力资源部对各部门提交的人才需求申请进行归总，向公司决策层提交年度初步人才招聘需求；
公司高层在初步人才需求的基础上提出修改建议并根据公司第二年的绩效目标提出对特殊人才和管理人才的招聘需求；
人力资源部根据高层的建议最终确定第二年的招聘需求，在此基础上制定出第二年的人才招聘计划；
根据公司发展的实际情况对招聘需求和招聘计划进行实时调整，每次系统、规范组织招聘前对招聘需求进行再次确认。
在做好人才招聘需求分析的基础上，每次招聘前需要在此确认对各类人才的定位，即工作职责与任职资格，包括主要工作职责，对学历、专业、能力、经验、年龄、性别、性格、兴趣爱好、心理及身体等各个方面的详细要求等。只有这样，我们每招聘人才才能做到“胸中有数”。
二、“瞄”
“瞄”即瞄准。“定”是要明确我们要招聘什么样的人，“瞄”则是要确定我们要在什么样的目标群体中去寻找我们所需要的人才。这点也相当重要，有很多公司人才招聘时定位非常清楚，招聘的目的也十分明确，最后通过发布招聘广告收集来的招聘简历却缪缪可数、少的可怜，分析其原因就是因为发布信息时瞄得不准。如果我们招聘时瞄的不准，会让许多公司发展真正需要的人才白白流失，同时很多不符合公司发展所需要的人才会浑水摸鱼，这样会增加甑选的工作量和难度。下面所分析的三种目标人群的特点可以供各个公司招聘人才时参考：
大学校园。如果你是把目标人群瞄准大学校园，即招聘应届毕业生，那么您至少要努力建立和维护您与目标大学的关系，及时获取毕业大学生的动态，并先下手为强，以确保您招聘到的应届毕业生素质比较高。如果公司的人才培养体系和激励机制比较健全，应届毕业生培养出来并留下来后对公司会非常认同，忠诚度会比较高，但前期的跳槽率也一般也会比较高。瞄准毕业生时也要准确，是要哪些学习成绩比较好、学习刻苦认真的，还是要哪些担任过班干部、成绩也不错的等都要事先分析清楚。
大学刚毕业2-3年的职业族。这个目标群最大的特点是在社会上闯荡过两三年，经历过一定的“风吹浪打”和“人情世故”，有一定的工作经验，对社会和企业的认识一般不会像刚毕业的大学生那么感性和幼稚了，他们的职业生涯也在稳定探索中并逐渐明确。因为他们参加工作时间不长，在工作等各个方面的可塑性比较强，易于培养。同时，这个目标群的人一般都比较稳定，不会轻易跳槽。
大学毕业5-8年的职业族。这个目标群的最大特点是工作经验丰富，对自己所专长的领域有自己独特的见解和观点，应该有了自己比较稳定的职业生涯规划，不会轻易接受别人的观点，一旦应聘到新岗位后能够很快的胜任工作。但这个目标群最大的不足就是由于其专业、观念、工作方法等都已经基本定型，使得他们的可塑性比较差。这种人在找工作时投机性比较强，喜欢“讨价还价”、有点“斤斤计较”，一旦觉得企业不适合自己，会选择则马上走人。
另外，企业在招聘人才时，还可以根据性别、职业、地域、性格、甚至血型等选择自己的目标群。
三、“传”
“传”即传递。确定了需要招聘哪些人才，也明确了在哪些人群中去寻找所需要的人才后，下一步的工作就是通过一定的方法和途径把招聘信息有效的传递到目标群中，让他或她知道我们公司在真诚的寻找他或她，让他们“投票”即投上自己的简历。
现在信息传播的途径和媒体越来越多，一般可供选择的“传”的途径和媒体主要有：
报纸。这是一个比较传统的招聘渠道，主要有专业型招聘型报纸（很多是结合网络）、大众型报纸、杂志期刊等，报纸招聘的费用一般比较贵，但受众比较广泛。
网络。比较新型的招聘信息发布渠道，而且随着社会的发展，网络招聘将越来越成为招聘的主力，同时网络的招聘成本也不贵。在网络招聘中，企业如果有自己的公司网站，千万不要忘了在公司网站上插播招聘广告，并与外部网络招聘广告建立链接形成相互对应，这样更能强化招聘效果。值得注意的是公司网站上的招聘广告一定要放在首页，并设计一定的动画效果。
人才招聘会。这也是一个比较传统的招聘渠道，最大的特点是人才比较集中，费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。
人才服务/猎头机构。对于企业重要人才、核心人才和高级管理人才等一般很难在短期内通过传统的招聘方法招到，这些人才的招聘需要借助猎头机构，企业要与比较有影响的猎头机构建立合作关系。猎头费用比较贵，成功猎获一个人才的费用一般是企业支付给这个人才年薪的20%-50%。
员工推荐。即将招聘信息发布给公司所有员工，公司员工可以将自己周围认识的认为比较优秀的人才推荐给公司，当然员工推荐的人才也要遵循公司规范的甑选程序。成功推荐一个优秀的人才，公司一般要给予推荐者一定的奖励。
内部招聘。即将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。
现在，企业招聘人才一般采取“立体化”的信息发布和招聘模式，即空中宣传——报纸和地面进攻——网络广告与现场招聘、员工推荐等相结合的方式。“立体化”招聘一般一次招聘的费用比较贵，但企业与其月月招、天天招，还不如把几次不规范、不系统的招聘集中在一次组织，这样既可以保证招聘的效果，也可以控制招聘的费用和成本（现在一般把企业人才招聘、培训、薪资福利等看成一种投资行为，而不是简单的成本行为）。
企业招聘在“传”时要注意，“传”一定要结合“定”准确的把信息传递给目标群。同时，在“定”时对所需人才一定要界定清楚，包括学历、专业、工作经验、性别、年龄甚至性格、血型等，“定”时的条件仅是我们在甑选人才时候的标准。
但在“传”时就不要描述那么详细了，否则就变为“框”人而不是“招”人了，因为“金无赤足，人无完人”，你要求太严格，首先就会把应聘者吓住了，无意会把很多本来优秀的人才拒之门外。在“传”时尽量把最重要的条件归纳为3-5条即可，千万不要面面俱到。特别是，条件太多（比如“本职位只招聘女性”）还可能有人才招聘中的歧视之嫌。
四、“吸”
“吸”即吸引。吸引也就是你发布的招聘信息哪些可以引起目标群体的注意力，或者说是如何有效的吸引他们的眼球，让他们主动投票——简历。一般招聘中有效吸引目标群体投票的招数有以下几种：
公司及文化吸引。好的和优秀的公司文化是吸引人才的第一要件，因此公司在招聘策划文案中，应该花一定的笔墨来介绍和描述公司及企业文化，包括公司历史沿革、发展规模、发展目标、价值观、人才观念等。
待遇吸引。应聘者首先选择的是一个好的公司（最佳雇主），其次最重要的就是一个好的待遇了。我国很多企业招聘人才在薪酬承诺时一般都比较害羞腼腆，只是承诺“本公司提供优厚的待遇”，所有的招聘广告都这么说时就没有一点吸引力了。因此，建议企业在招聘时最好明示每个岗位的具体薪酬待遇，但最好采用范围年薪的方式，比如某岗位年薪3-10万元。3万代表的是所招聘进的人才基本能够胜任岗位，10万代表所招聘的人才有非常出色的能力，并且能够完成出色的业绩。而应聘者往往看到的是10万而不是3万！值得注意的是，范围年薪最高值10万元一般可以比目前该岗位人才的年薪高出1.2倍~1.5倍，证明“山外有山，人外有人”，只要你有能力，我们就给你相应的待遇，为吸引优秀的人才留出空间。
职位及发展吸引。一个好的职位及发展空间也是吸引优秀人才不可或缺的因素。比如有的公司承诺“本公司将提供广阔的发展空间”，其实这种承诺与上面提到的“提供优厚的待遇”一样都是非常虚的，应聘者更愿意看到实际的东西，比如入职培训、员工职业化训练、中高层管理人员培训、在职教育、完善的职业发展通道和职业生涯体系、提供职业辅导等等，让应聘之感觉到实实在在的空间。
人数吸引。经常可以看到这样的招聘广告，某某岗位招聘1位部门经理等等，当然这样也有一定的吸引力，但是因为只招聘1位也往往会把某些真正优秀的人才挡在门外，毕竟1个太少了。因此企业在招聘人才，发布招聘信息时可以适当的把招聘人数放大，比如扩大1.2~1.4倍是完全可以的。特别是国外很多企业广告招聘人才可能是最后实际招聘到的人才的10倍甚至100倍，比如某某公司招聘高级软件工程师600名，最后真正招聘选中的可能不到6名。招聘一方面是为了招聘人才，同时招聘也可以为企业作广告宣传。因为你经常招人，给应聘者的感觉是这个企业又在大规模招人，一定发展不错。但是这一招不要经常用，一定要与企业真实招聘人才相结合起来。
一个总的原则是，招聘广告的原则是把信息传递给目标群体，同时把真正优秀的人才吸引过来。
五、“选”
“选”即甑选。不管你前面的工作做的如何精致和准确无误，都不可避免你所收到的简历中有“鱼目混珠”和“滥竽充数”的现象存在。因此，精心设计招聘人才的甑选程序，提高人才甑选的信度和效度，把真正优秀的人才“拣”出来是每次人才招聘的关键的关键。当然对于企业招聘不同的人才，比如普通人才、高级管理人才、核心技术人才、精英销售人才等都要适用不同的人才甑选方法，这里仅就一般的人才甑选程序进行简单的归纳。
履历筛选。履历分析和筛选是人才甑选的第一步，在履历筛选时一定要注意以最重要的的指标对人才进行初步评选，把人才分为A类——明显合格、B类——基本不合格和C类——明显不合格三类。每一个岗位一个数据包，如果最终A类人才已经充分，则可以不考虑B类人才，如果A类人才不够，在可以考虑在B类人才中挑选优秀的人才。A类和B类可以根据招聘的具体进度进行实时调整。
初试。初试建议采取笔试的方式，重要的人才可以辅以心理测试等其他方式。初试试卷设计时一定要考虑到基础测试（智力、基本能力、素质等）和业务测试相结合的方式。
复试。复试一般采取面试的方式。现在面试的种类有很多，比如自由面试、结构化面试、半结构化面试、压力面试、行为事件访谈法BEI、情景STAR面试法、二次面试、三次面试等等。企业在面试时可以更具不同人才特点选择最适合的面试方法。
一般，企业履历筛选、初试、复试和最终要招聘的人才的数量比例是10:5:2:1，但具体可以根据企业所收集的招聘简历的数量进行调整。
在企业甑选人才时，有时也可以采用更加复杂的评选方法，比如无领导小组讨论、文件框测试、评价中心、岗位竞聘等等，这些方法的选择和应用都要根据具体的招聘情况来确定。
六、“留”
“留”即留住。往往招聘时，很多企业老板觉得这个人非常优秀，那个人也非常不错，这次终于招到几个好的了。却不知当最后给他发放录用通知书并通知他来公司报到上班时他却不来了，结果只有空欢喜一场。因此，招聘是一次双向选择的行为，绝不是一厢情愿，招聘中公司可以选择自己中意的对象，应聘者也更有权选择自己中意的公司。所以，企业在整个招聘过程中，如何有效的留住人才也非常重要。留住人才涉及到整个招聘的各个环节，只要有一个环节或者一个细节让应聘者（特别是优秀的应聘者）感觉到这个公司“不是那回事”，与自己的期望或者原来对这家公司美好的印象相比相差甚远，就会让优秀的应聘者放弃加盟这家公司到这家公司工作的想法。所以招聘中的每个环节，每一句话（比如打电话通知面试时要规范用语，充分体现公司的文化），每一个行动，每一个宣传，每一个标示等等都要非常严谨、规范，招聘期间所有员工都要表现出高水准的职业素养。也就是，凡是应聘者能看到的、能听到的、能摸到的、能闻到的甚至能想到的，我们都要让他们感觉良好，留下美好而深刻的印象，不管怎么样首先把优秀的人才招聘进来再说。
在留住人才时还要注意的就是除特殊招聘以外每次招聘的周期最好控制在一个月以内，最好20天左右，时间长了应聘者也不会久等，而是早就去另谋高就了。
因此，企业人才招聘确实不是一件简单的事，而是一项非常复杂的系统工程，只有认真的抓好上面六个字，才能有效的保证企业每次人才招聘的成功。
17种高效选聘新员工的方法(转载)
绝大部分公司在招聘过程中广泛采取的方法是非结构化面试，几个面试人员，一般包括用人部门的经理和人力资源部执行人员，向应聘者提出一系列自己认为重要的问题（多半是临时想出来的），再结合学历、工作经验、谈吐和感觉形成各人的判断，然后汇总意见加以讨论，确定最终入选者。这种方法的能选对人吗？能，不过只能选对20%，和抽签的结果差不多。我们必须重新思考人员选聘的流程有效的步骤与方法。
选聘流程的五个步骤
这五个步骤可以确保你设计出高质量的选聘程序，避免在技术上可能出现的“误伤”（拒绝了合适的人）或“走眼”（选错了人），并能建立起一个持续改善选聘效果的循环。
步骤一：分析工作
首先要撰写工作描述和职位说明书，并确定该职位的关键指标（KPl）。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。例如，候选人必须具有进攻性吗？是否需要速记？候选人必须能够将细小的、琐碎的要素组织起来吗？这些要求就是测试的预测因子，它们应能预测个体工作绩效的个体品质和技能。
在第一步中，还必须定义成功地执行工作的标准。成功的标准可以是生产相关效标（Production―relatedcriteria），如数量、质量等；也可以是数据，如缺勤、服务期等，或（监督人员等的）判断。
人们往往仔细挑选预测因子，却忽视选择好的绩效效标，这样做是个错误。在后面我们会看到人才选聘和绩效考核实质上是一项工作。没有好的绩效标准会导致选聘方法的有效性大打折扣。
步骤二：选择选聘方案
接着要选择、设计能够测量预测因子的测试方法。测量不同的预测因子，例如进取性、外向性和数字能力等，需要不同的方法和工具。例如装配线工作岗位，最有效的测试是斯特隆伯格敏捷性测试（Stromberg dexterity test）。
每种不同的选聘方法对不同的指标敏感程度不同，有效性也不同，后面会详细介绍17种选聘技术的适用范围和有效性。我们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后形成一个完整的选聘方案。
步骤三：实施选聘方案
主持选聘的人员和场地很重要。一般来说，所有候选人应该在同样环境下、被同一组选聘官测试。而且接受过专门训练的测试人员可以显著提高选聘的有效性，这是因为培训鼓励面试人员遵循最优化程序，从而使偏见和误差出观的可能性降到最小。
步骤四：把选聘结果与工作中的绩效联系起来
精心选聘的目的是希望能找到高绩效的员工。当员工进入公司或调任另一新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验选聘结果和实际绩效之间的关系。
我们通常用期望图（Expectancy chart）来确定测试分数与工作绩效之间相关性。例如，对接受了斯特隆伯格敏捷性测试的装配线工人的统计表明，处于测试分数最高的1/5组的人，有97%的可能性被评定为高绩效者，而处于测试分数最低的1/5组的人，只有29%的可能性。这说明这个测试非常有效。
步骤五：验证及改进选聘方案
根据步骤四，应该定期根据绩效监测的记录验证和修改选聘方案，并作出调整，使得公司的选聘有效性持续提高。
17种选聘技术
传统的面试效果令人失望，那么除此之外，到底有些什么选聘技术供我们选择呢？这里挑选出了4类17种被广泛使用和接受的方法作介绍。
第一类：面试
1）非结构化面试
虽然大家都知道效果不好，可是因为它实在便宜、方便，再加上表面看起来是那么回事，所以用的人还是不少，尤其在中国。至于会给公司带来多少损失，反正是潜在的，也就没人关心——包括老板。
2）结构化面试
优秀的结构化面试方案使选聘的有效性大大提高。可是开发一个结构化面试却非易事，首先要进行深入的工作分析，以明确在工作中哪些事例体现了良好的绩效，哪些事例反映了较差的绩效。然后，由工作专家和现有工作的执行人员对这些具体事例进行评价，进而为面试人员提供衡量基准，对面试对象的表现进行测评。随后，建立条件性题库，从行为学角度给出每一个问题的评分标准（好、一般、差）。这些答案提供了一种系统化的评分程序，有助于最大程度地提高判断候选人的有效性和可靠性。如果不采用这些评分标准，结构化面试与非结构化面试也就没有什么不同了。一旦确定了面试的基本内容，面试人员就需要在观察、人际交往技能、判断技能、面试过程的实施和问题的组织等方面接受培训。然后，面试人员还要就实际提出的问题进行练习，并根据练习结果得到相应的反馈。
第二类：量表（工具）测试
各种测试工具很多，包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就（经验）测试、兴趣测试等等。
第三类：工作模拟
这是效果最好也最为昂贵的测评方式，常用于中高层管理者的提升或选拔。
1）工作样本选择（Work Sampling Technique）
“过去的行为是将来的行为的最好预测”，工作样本技术就是据此设计的，用来测试求职者实际执行某项工作任务的技能。一般做法是：先选择几项对拟招募职位十分关键的工作任务，要求候选人完成，观察者将其工作表现记录在测试清单上。
当职位要求的具体工作非常清晰、稳定时，这种测试方法明显优于能力测试。这个技术的关键在于是否能确定恰当的候选人工作样本。
2）管理评价中心（Management Assessment Center）
管理评价中心20世纪50年代由美国电话电报公司摩西博士在总结二战期间美军战略后勤局利用情景模拟法测评选聘敌后情报人员的成功经验基础上，开发并推广使用的一套主要适合评估经营管理特性的科学技术方法和规范化程序体系，主要用于测试管理人员的有关特性，要求被测试者在模拟情景中履行管理职责，然后对他们的实际表现进行监测评价。
评价中心的基本要求是：评价须以确实成功的管理行为特征为依据，采用包括情景模拟、角色扮演等多种主客观评价技术，使用不同类型的工作模拟方法；评价人员应受过专门训练，
认识到并熟悉评价工作和具体工作行为。其有效性在许多企业和政府部门中已得到广泛认同，特别是在估计管理者潜力方面的预测力比其他人事测评更为显著。
第四类：其他方法
1）同事评价
2）自我评价
3）笔迹学
4）推荐人
5）教育背景
选人、选对人是公司建立竞争优势的开端和基础，而目前广泛使用的面试方法有效性极差。
如何招到合拍的人
如果一个经理所做的决定中有一半以上是正确的，就算干得不错了，这已是大家的共识。经营业绩上佳的公司的经理一般能做得比这强，这大概是他们及其公司能够鹤立鸡群的原因。然而，在选择员工时，大多数公司做出正确选择的机会甚至达不到50％。选择员工的程序不完善，经常与感情、猜测、臆断及偏见纠缠在一起，往往根据没有事实基础的个人意见来进行。
三步法是一套选择员工的逻辑程序。掌握它，在选择合格人才以及提高企业绩效广大，你都会令人刮目相看。
归纳分析
第一步是归纳分析。即归纳填补职位空缺后希望获得的成效，然后分析能够取得这些成效的人选。这一阶段所做的一切对后续两个步骤，面试和评价至关重要。其结果为要求候选人所具备的素质提供了依据。
这个过程使你提前知道什么人最适合填补的空缺。这是整个选才过程的关键，却最易被忽视。
第一步是列出你对这个员工的表现有何期望。填补这个空缺会给公司带来什么成效？能满足什么需要？希望达到什么结果？
结果与成效含义近似。岗位职责描述仅能反映活动，而这些活动很可能是用来掩饰员工手忙脚乱和不称职的"烟幕"。显出忙碌的样子太容易了，打电话，开会，写报告，询问陨。这些活动却未必能带来成效。
所有工作都可以定量。即使象研究工程师这类看似难以衡量的工作，也可以评定其表现。方法之一是，为工程师确定一个目标，如在12个月内设计出三个新方案。如果他干了一年却拿不出一项新产品，你就该质问自己为什么要聘用他。
审查希望实现的结果是得出合理期望的最简单办法。方法之一是假设一种情况：如果去年聘了这个人，他应该已经取得了什么成果？
在形成阶段，你会问自己是否真需要人。可能发现你所需要的才能已经存在于公司内部，在某个人，甚至几个人身上能找到。
有时你也会发现自己的期望不现实。扩张的决定可能与公司的现实能力不相符。而有时，你的可能太低。
期望一旦确定，就可以准备这一阶段的下一步工作了。此人应具备什么素质才能实现你对他的期望？答案来自两个方面：成功模式和个性特点。
成功模式由经验、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的经验，重要的是应聘者在相关经历中取得过什么成就。只有一年经验的人很可能在能力上并不亚于一个把一年经验重复了十遍的人。
某个职位的成功模式的种类取决于对工作表现有多少种期望。第一种工作期望都应至少对应一种成功模式。
在归纳分析阶段，最好把所有经理召集起来，共同商讨加入本公司职员必须具备的个性特点。
每个公司都应该有一个普遍的个性要求，它决定公司的个性。包括，什么样的个性？展现给外界什么形象？如果你的公司是个充满活力、行动迅速的机构，那么应聘人也要具备这些特质。
研究本公司的成功者是最佳途径。一旦发现本公司最重要、最有成绩、最富效率的人的共同个性特点，你就找到了评估"合拍"的求职者的标准。
面试
面试的基本前提是求职者将来的工作表现会跟过去相同。如果了解了候选人过去取得过什么成绩以及如何取得这些成绩，也就大体知道了他今后的工作表现。
面试时，应该超载个人简介、申请表以及你听来的信息，深入挖掘被面试人的背景，获得有关他们、他们的成绩、他们对未来的设想等方面的第一手资料，然后对照自己的需要，准确评估这些资料。
成功完成面试的最好办法是利用分析阶段的成果，即明白对候选人的要求。他们应对公司做出何种贡献以及他们将来如何与公司协调一致。如果没有分析阶段，面试就成一般对话了。
面试前，要决定你将花多少时间调查候选人哪些方面经历。相对于有丰富经验的人员而言，跟年青人谈话时应该更注重于他们的教育背景。对经验丰富的专业人士，则应深入了解最近几年取得的成绩。
面试过程中，首要任务是让候选人不断说话。因为，你的兴趣在于候选人说什么，以及他们所说的是否符合你所要求的成功模式以及个性特点。
面试的成功建立在八二原则上，即80％的时间是候选人在说话，而20％的时间是你在说。遵守这一原则，你就会提出正确的问题，恰到好处地得到对方的回答，了解到所需的关于候选人的情况。
很可能，你要对付的是精明教练的候选人，他们看过有关如何取得面试成功的书，甚至专门修过这类的课程。他们懂得如何捕捉线索，然后随机应变。不要为候选人提供任何提示或线索。要是你不是在提问题，而是在回答问题，你就无法控制面试的方向了。
不要问能用"是"或"不是"来回答问题。开放的、需要展开讨论的问题效果较好。诸如"你喜欢上一份工作吗？"这类问题是封闭性的。你很可能只会得到一、两个字的答案，从中几乎得不到任何有关候选人的有用情况。而这样问就好多了："你喜欢上个工作的哪些方面呢？"
评价
在面谈及找出合适的候选人之后，就应该对他们做更仔细的评价。把最后的人选与分析析阶段得出的要求进行比较，然后在候选人之间再进行比较。
分析在面试阶段得到的信息，确定该人选是否具备你所期望的成功模式和个性特征，是否完全具备，或不太具备，还是不能确定？
在比较两个最佳候选人时，综合一个候选人的所有评价结果，将由此而得到的整体印象与另一个候选人所有评价结果进行比较，判断其中一位哪些方面比另一位强。
与证明核实情况。可提供证明的人很多。如果与你谈话的人给你提供很多人的名字，核实情况可能会持续很长时间。一旦你认为完全了解每位候选人，了解到他们是否真象他们所说的那样，觉得他们能适应工作，这一过程可以结束了。
核实情况时提的问题可以比面试时直接一些，但是，你仍然要注意同样的原则，避免提可以用"是"、"否"回答的问题。下面这个问题就不错："你愿意重新聘用他吗？"接着问"为什么？"或"为什么不？"
必须服从直觉，直觉在招聘中起非常大的作用。即使整个招聘过程都没有问题，但是假如直觉中有一种声音在耳边低语的话，就必须把它调查清楚。如果在选择过程中不能消除心中的疑虑，最好不要聘用这个人。
挑选高级助手的9个准则
每一个企业，要很好的发展，离不开人才。三国时期的刘备“三顾茅庐”，足以说明人才的重要性。企业选择人才时，一般采用两种方法：1、外部招聘2、内部选拔。但不管采用什么方法，每一层的管理者都应具备一双慧眼，在平时的工作中，对员工进行考察、判断，为自己挑选“左膀右臂”。
一般的情况下，采用8个“是否”：
1、员工是否具备很强的责任心。这一点是至关重要。
2、是否能很好的完成上级交给的任务。
3、工作中是否经常性的出错。
4、工作中出错后是否能主动承认，并积极的改正。
5、业务技能是否掌握。
6、是否勇于接受更复杂、困难的工作。
7、碰到一些问题时，是否勤于思考并采用较好的办法处理。
8、是否能与同事及其他部门的人员很好的相处。
9、具有高度自觉的学习力，不断进步和提高个人素养。
通过以上的判断，足可以断定该名员工是否可以重用，并进行培养。
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